Heinz fue comprada en 2013 por 3G Capital, firma inversora brasileña que dos años después adquirió a Kraft con el fin de fusionar ambas compañías. No tardó mucho tiempo cuando en el verano de 2015 se anunció que cerrarían siete fábricas, entre ellas la planta de Oscar Mayer en Madison, la cual dejó mil personas sin empleo.

Pero más allá de la problemática social que causó el cierre de la fábrica, estas acciones evidencian el modelo de gestión 3G, el cual privilegia la meritocracia y los ahorros en costos operativos. Kraft Heinz hace recortes bajo el lema “menos, más grande, mejor”, concentrando los recursos donde son más efectivos. Una estrategia que consiste en crear valor mediante la eliminación de los costos, centrándose en las oportunidades más prometedoras.

Antes de iniciar con el cierre de plantas, los inversionistas buscaron el reemplazo del equipo directivo, 11 de los 12 mejores ejecutivos de Heinz fueron despedidos en un día; y cuando Heinz compró Kraft, 10 altos ejecutivos fueron rápidamente expulsados.

Al igual que con todas las adquisiciones de 3G, las medidas de reducción de costos se impusieron inmediatamente después de la toma de control de Kraft. En cuanto a los equipos, los frigoríficos que almacenaban por largo tiempo productos Kraft fueron sacados dentro de los días posteriores al cierre de la fusión, los aviones corporativos también fueron abandonados. “Pensamos y actuamos como dueños de nuestro negocio, tratando cada dólar como si fuera nuestro”, es la consigna 3G.

A la par del anuncio del cierre de siete plantas en Norteamérica también se informó que consolidarían la producción en otros lugares, eliminando unos 2.600 puestos de trabajo. La compañía si bien cerró una planta de 71 años de antigüedad en Davenport, Iowa, construyó una nueva cerca, y recibió USD$ 4.75 millones en incentivos en un acuerdo que requiere que la nueva planta emplee sólo un tercio de trabajadores.

El patrón es comprar, apretar y repetir. Los gerentes de 3G desarrollaron habilidades operativas extraordinarias y aumentaron enormemente el valor de cada empresa que compraron, pero no fueron grandes innovadores, pues lograron el crecimiento a través de adquisiciones, y no orgánicamente.

Lo anterior, según expertos, puede suponer un riesgo ya que este es un modelo que no puede funcionar para siempre, pues se construye valor solo mediante la compra de más empresas. A medida que la industria alimentaria cambia, y como los competidores aprenden a hacerse una presa “ligeramente menos apetecible”, los inversionistas probablemente pueden encontrar suficientes objetivos de adquisición para mantener su modelo durante años.